Aborder un nouveau marché n’est jamais simple. Les stratégies d’innovation produit et de design de services vont toujours de pair avec beaucoup d’angoisse : même si on a de la méthode, innover, c’est toujours un peu marcher dans le noir, à tâtons dans l’obscurité. Il faut beaucoup de virtuosité pour en sortir indemne et posséder pas mal de connaissances. Et, encore, comme le disait Oscar Wilde, « l’expérience est une lanterne qui n’éclaire jamais que le chemin parcouru ». Il faut parfois se méfier des connaissances accumulées : ce sont précisément elles qui nous aveuglent.
Mais nous pouvons peut-être vous donner dans cet article quelques conseils pour éviter de vous perdre lorsque vous devez aborder un nouveau marché.
En effet, cela fait des années que notre agence aide les grandes entreprises françaises dans leur design de service et dans leur stratégie d’innovation UX : c’était le cas de Samsonite lorsqu’ils ont racheté Lipault, d’Allianz, lorsqu’ils ont eu besoin créer de nouveaux produits d’assurance ou bien encore d’AccorHotels lorsque nous les avons aidés à faire de la recherche utilisateur et de la stratégie pour lancer leur nouvelle marque JO&JOE.
Quelles clefs sont donc importantes à comprendre lorsque l’on doit aborder un nouveau marché ?
Aborder un nouveau marché est une illusion : un marché, un produit ou bien un service ne sont jamais réellement neufs
Au moment de se lancer dans une innovation produit, les décideurs font généralement face au doute : par où commencer ? Comment résoudre les problèmes ?
Il y a souvent cette idée chez les designers de service et les équipes d’innovation stratégique qu’un produit réellement innovant est, par essence complètement neuf : soit on est dans l’innovation incrémentale (on améliore l’existant) soit on est dans l’innovation de rupture : on crée quelque chose de neuf. Mais il faut choisir. On est soit dans l’un soit dans l’autre. Et les équipes d’innovation préfèrent toujours l’innovation de rupture. Comme si elle avait quelque chose de noble. Comme si elle était supérieure en impact et en intensité.
C’est là la première illusion que vous devez dépasser : aucun produit n’est jamais neuf et cette idée qu’on aborde un nouveau marché est une chimère, de la fumée tout au plus.
En effet, les fins connaisseurs des stratégies d’innovation vous diront bien que :
- Aucun produit n’est jamais complètement neuf. Il existe toujours des situations de référence sur lesquelles on peut s’appuyer pour collecter des données. Par exemple, si on fait un autobus qui vole, on peut toujours s’appuyer sur deux situations de référence : les autobus qui roulent et les avions. L’autobus qui vole n’étant finalement qu’un mélange des deux. Même s’il faut reconnaître que ces données ont leurs limites : la combinaison du bus et de l’avion génère un nouveau paradigme qui a ses propres règles et qu’il faut découvrir. On ne peut pas résumer le mélange à la somme de ses constituants. Mais, bon au moins, on a déjà une base.
- Ensuite, les situations parlent : c’est le principe du sprint design chez Google ou bien des tests utilisateurs dans les méthodes design thinking. Plus on fait un prototype tôt, plus on peut les tester tôt et plus on peut s’en servir pour faire parler des situations nouvelles, pour faire émerger des données sur le fonctionnement du nouveau système.
- Et c’est là la bonne surprise : chose bien connue des psychologues, la nature est bien faite, les nouvelles données se ramènent souvent à des données ou des dynamiques que l’on connaissait déjà. Pas de surprise, que de la redécouverte ou bien des blocs de legos agencés autrement.
pour aborder un nouveau marché
Aborder un marché c’est donc surtout savoir lire les données et savoir les comprendre. Et peu de compétences savent le faire
Récolter des données sur un nouveau sujet est une gageure : non pas que ce soit dur en soi mais parce que les gens, souvent n’appliquent pas les bonnes méthodes ou, pour être exact, ne respectent pas la science et sa méthode.
En effet, vous ne pouvez pas aborder un nouveau marché et faire de l’innovation stratégique en utilisant des référentiels et des compétences qui ne sont pas adaptées.
Prenons un exemple. Je respecte beaucoup les disciplines suivantes et elles sont capables d’innovation mais elles n’ont pas les outils pour savoir lire les données :
- Le graphisme est fait pour faire de la communication
- La publicité est faite pour faire de la communication
- L’empathie design thinking se met à la place des utilisateurs au lieu de les comprendre ou procède par essai-erreur, indéfiniment pour trouver la sortie du labyrinthe
- Et quand au sprint design, il répond à la question qu’il a posé dès le début du projet : aimez-vous mon concept de maquette ?
Aucune de ces disciplines aussi utiles soient-elles ne vous aideront à anticiper. Ce sont des disciplines de communication ou bien qui utilisent la force brute pour trouver une issue.
La User research et l’UX ont des clefs pour réussir sa stratégie d’innovation et son design de service
Toute équipe d’innovation qui se respecte doit donc avoir plusieurs choses à sa disposition quand elle doit aborder un nouveau marché :
- Être capable de produire rapidement des données fiables sur la situation
- Et savoir lire et comprendre ces données pour prédire ce qui va arriver
- Et, enfin, avoir de bons techs pour booster cette vision avec les dernières perles technologiques
Pour les données, c’est le métier des user researchers combiné à celui des UX et des designers.